Gửi tới các CEO phần mềm, nhà sáng lập, hội đồng quản trị và cộng đồng nhà đầu tư: thời kỳ “vùng an toàn ở giữa” đã kết thúc.
Thị trường công khai đã định giá lại toàn bộ ngành — và có lý do chính đáng. Họ đang cho thấy giá trị dài hạn của phần mềm không còn như trước. Tôi không biết điều gì sẽ tác động đến từng cổ phiếu trong quý tới, nhưng trong trung và dài hạn, tôi tin rằng chỉ còn hai con đường khả thi để tạo ra giá trị vốn bền vững.
- Con đường 1: tăng tốc tăng trưởng doanh thu thêm 10+ điểm phần trăm theo năm, thông qua các sản phẩm AI-native thực sự trong 12–18 tháng tới.
- Con đường 2: xây dựng lại công ty để đạt biên lợi nhuận vận hành thực tế 40%+ (lý tưởng là 50%), bao gồm cả chi phí cổ phiếu.
Về lý thuyết, hai hướng này không loại trừ nhau. Nhưng trong kế hoạch 12–18 tháng, bạn gần như phải chọn một. Đến cuối năm sau, mọi thứ nằm giữa tăng trưởng cao và lợi nhuận cao sẽ trở thành vùng “không thuộc về ai”: áp lực tăng trưởng, pha loãng liên tục và hệ số định giá bị nén. CEO hiện tại cần các chiến lược rõ ràng để hướng đến một trong hai kết quả này.
Thời kỳ “điều chỉnh cho đẹp số liệu” đã kết thúc
Phần mềm niêm yết đã trải qua nửa đầu của quá trình chuyển đổi. Tăng trưởng giảm tốc và định giá bị nén. Nhưng trong phần lớn trường hợp, lợi nhuận thực sự vẫn chưa xuất hiện.
Đúng là dòng tiền tự do đã cải thiện; biên kế toán cũng tốt hơn một chút. Nhưng nếu coi chi phí trả bằng cổ phiếu là chi phí thực sự thay vì loại trừ, phần lớn ngành vẫn mắc kẹt ở trạng thái khó khăn: tăng trưởng không đủ nhanh để xứng đáng với định giá cao, và bị pha loãng quá nhiều để xứng đáng với định giá ổn định.
Nếu tăng trưởng doanh thu đang chậm lại, chúng ta phải thấy hiệu quả vận hành tăng lên. Nhưng thực tế là có — chỉ là chưa đủ.
Sự thật là đã đến lúc cần quản trị quyết liệt. Và không, việc sa thải 8% hay 10% nhân sự không còn đủ nữa. Đó chỉ là “dạng yếu”. Dạng yếu chỉ cắt phần rìa của tổ chức, còn cỗ máy vẫn giữ nguyên. Dạng mạnh là thiết kế lại toàn bộ cỗ máy.
Trong 12 tháng tới, tôi kỳ vọng sẽ thấy nhiều “dạng mạnh” hơn. Bạn có hai lựa chọn — và khác biệt nằm ở cách bạn tái cấu trúc công ty.
Con đường 1: tăng tốc tăng trưởng bằng sản phẩm AI mới
Tăng trưởng bằng AI không phải là gắn thêm chatbot hay giao diện hỗ trợ vào danh sách sản phẩm cũ.
Nó có nghĩa là tạo ra sản phẩm mới có thể đẩy tổng tốc độ tăng trưởng của công ty thêm 10 điểm trong vòng 12 tháng. Đồng thời, bạn phải “tăng tốc” việc tái cấu trúc công ty — bao gồm cả đội ngũ lãnh đạo — để nếu tìm được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, bạn thực sự tận dụng được cơ hội.
Việc đầu tiên: xác định những người sẽ dẫn dắt cuộc chơi này. Đây là một hành trình 12 tháng đầy áp lực — bạn cần biết ai sẵn sàng đi cùng bạn. Tin tốt là: trong tổ chức luôn có khoảng 5 người có thể tạo ra giá trị gấp 100 lần bạn tưởng. Nhiệm vụ đầu tiên là tìm ra họ (dù họ ở cấp bậc thấp), truyền đạt mức độ cấp bách, và trao cho họ cơ hội sự nghiệp để cùng bạn tái xây dựng công ty.
Bạn sẽ làm gì với họ?
Trước tiên, giao cho họ các dự án thu thập thông tin quan trọng nhưng không hào nhoáng:
- ghi lại toàn bộ quy trình ở các luồng công việc có giá trị cao;
- thu thập quy trình vận hành chuẩn, ticket, bản ghi hội thoại, tài liệu yêu cầu, chính sách, ghi chú CRM, log hỗ trợ, dữ liệu sự kiện và luồng phê duyệt.
Tạo một “lớp ngữ cảnh” sống, không phải đống tài liệu tĩnh. Xem tài liệu như hạ tầng sản phẩm. Thiết lập đánh giá xoay quanh độ chính xác, xử lý ngoại lệ, độ trễ và chi phí.
Trong tháng đầu tiên, quan sát các giám đốc cấp cao thật sát để xem ai “cùng chiến tuyến” và ai không.
Điều này sẽ cho bạn biết nên giữ lại nửa nào của đội ngũ lãnh đạo và nửa nào cần thay thế. Sau đó, thay thế bằng chính đội vừa hoàn thành giai đoạn thu thập thông tin và các nhân sự AI-native tiềm năng khác. Bạn sẽ có một đội lãnh đạo mới, năng lượng mới, sẵn sàng chiến đấu.
Song song, phân bổ 50% nguồn lực nghiên cứu và phát triển cho sản phẩm AI hoàn toàn mới.
- Dùng nhóm 4 người; gộp thiết kế, sản phẩm và kỹ thuật; bắt đầu viết mã ngay từ ngày đầu; giới hạn số người thay vì tài nguyên tính toán.
- Quản lý sản phẩm phải tiếp xúc khách hàng tối đa — nhiệm vụ duy nhất là khám phá sản phẩm.
- Kỹ sư giỏi nhất nên ở bộ phận kỹ thuật cốt lõi, báo cáo trực tiếp CTO, đảm bảo kiến trúc hệ thống phát triển kịp.
Đừng dồn toàn bộ kỹ sư giỏi ra “vùng rìa”. Điều đó sẽ phân mảnh hệ thống và tạo nợ kỹ thuật dài hạn. Với AI, bạn không cần kỹ sư giỏi nhất cho giai đoạn khám phá — bạn cần người triển khai nhanh và học nhanh.
Trong quá trình này, công ty phải cực kỳ giỏi trong việc đưa ra quyết định khó để tháo gỡ tắc nghẽn. Bạn sẽ phải ra quyết định khó mỗi tuần. Đội lãnh đạo cần dành ít nhất 1 ngày/tuần chỉ để hỗ trợ đội ngũ triển khai.
Trong quá trình đó, bạn sẽ hiểu mô hình kinh doanh mới: kiếm tiền theo mức sử dụng hoặc token thay vì theo số người dùng.
Ngân sách đã có. Bạn làm được.
Nhưng hãy nhớ: AI giúp tiết kiệm lao động → khách hàng sẽ cắt giảm người dùng. Tăng trưởng mới nằm ở mức sử dụng, tự động hóa và luồng công việc do máy vận hành.
Nếu bạn không đi theo hướng tính phí theo mức sử dụng, bạn đang đứng ngoài phần tăng trưởng nhanh nhất.
Con đường 2: xây dựng lại để đạt biên lợi nhuận 40%+
Các công ty phần mềm từng nói rất nhiều về dòng tiền tự do. Nhưng nếu nghiêm túc, cần tính cả chi phí cổ phiếu là chi phí thực. Nếu không thể tăng trưởng lại, mục tiêu nên là 40–50% biên lợi nhuận thực trong 12–24 tháng.
Đạt 40%+ không chỉ là cắt giảm 10–20% nhân sự. Nó bao gồm:
- giảm tầng quản lý;
- chuẩn hóa triển khai;
- giảm dịch vụ tùy chỉnh;
- loại bỏ các nhóm họp không cần thiết;
- tăng giá ở nơi có lợi thế;
- đẩy khách hàng nhỏ lên mức giá cao hơn hoặc chấp nhận mất họ;
- coi mọi cổ phiếu phát hành là chi phí thực.
AI sẽ thay đổi cấu trúc chi phí — công ty cũng phải thay đổi theo.
Bước đầu tiên, nghe có vẻ ngược đời: tăng mạnh ngân sách sử dụng AI cho mỗi kỹ sư.
Nếu kỹ sư không tiêu tiền cho AI, họ chưa tận dụng đủ. Khoảng 1000 USD/người/tháng là mức cơ bản.
Năng suất kỹ sư đang tăng rất nhanh — nhiều người đã đạt mức quản lý 20–30 tác nhân AI cùng lúc. Điều này kéo theo hệ quả: công ty xây cho nhóm 10 người sẽ thua công ty vận hành bằng nhóm 4 người.
Song song, bạn phải chuẩn bị cho một đợt cắt giảm nhân sự lớn.
Không chỉ cắt nhân viên thực thi mà giữ nguyên tầng quản lý — như vậy còn tệ hơn. Dù không xây doanh nghiệp mới, bạn vẫn đang “tái lập” công ty với tư duy hiệu suất và cổ đông.
Một điểm quan trọng khác: phải nhìn thẳng vào việc lợi thế cạnh tranh cũ đang yếu đi.
- Dữ liệu riêng không còn đủ mạnh.
- Tích hợp ngày càng dễ sao chép.
- Lợi thế giao diện và quy trình giảm khi AI có thể di chuyển giữa các hệ thống.
Cạnh tranh sẽ đi thẳng vào sản phẩm cốt lõi, không chỉ phần rìa. Áp lực giá là không tránh khỏi.
Bài học từ Broadcom
Một ví dụ điển hình “dạng mạnh” trước thời AI: Broadcom dưới thời Hock Tan.
Họ đơn giản hóa sản phẩm, chuyển sang mô hình đăng ký và đạt EBITDA ~61%. Đây là mô hình rất khắc nghiệt — không phải văn hóa nào cũng áp dụng được — nhưng chứng minh rằng kỷ luật chi phí cực đoan là khả thi.
Không phải công ty nào cũng có cơ hội đi theo con đường 1. Nếu không, con đường 2 là lựa chọn duy nhất để tạo giá trị.
Câu hỏi then chốt
Nhà sáng lập nên đặt một câu hỏi duy nhất trên slide đầu tiên của báo cáo hội đồng quản trị:
Tăng trưởng +10 điểm từ AI? Hay biên lợi nhuận 40%+?
Nhà đầu tư cũng nên hỏi câu này mạnh mẽ hơn.
Động cơ sản phẩm AI ở đâu? Bộ phận R&D đã tái cấu trúc chưa? Nhóm nhỏ, gần khách hàng chưa? Lộ trình đạt 40–50% biên lợi nhuận ở đâu? Kế hoạch giảm pha loãng thế nào?
Nếu câu trả lời là “một chút của cả hai” hoặc “đang cân nhắc”, thị trường sẽ tiếp tục gây áp lực.
Nhà sáng lập: hãy chọn một con đường. Và chọn nhanh. Đây là cơ hội “tái lập công ty” một lần nữa.
Tăng trưởng hoặc lợi nhuận. Không có con đường ở giữa.