Dây chuyền lắp ráp của Henry Ford là một kiệt tác của những ràng buộc. Một người gắn bánh xe. Một người khác siết trục. Không ai bước sang trạm khác vì việc đó thực sự tốn kém (đào tạo một thợ hàn để sơn xe mất hàng tháng). Sự cản trở giữa các trạm là có thật, và chuyên môn hóa là phản ứng hợp lý.
Các công ty phần mềm đã vay mượn toàn bộ mô hình này. Quản lý sản phẩm viết đặc tả, nhà thiết kế tạo bản mô phỏng, kỹ sư xây dựng, kiểm thử viên kiểm tra, marketing ra mắt sản phẩm. Những trạm trên một dây chuyền. Sơ đồ tổ chức phát triển quanh những khoảng cách kỹ năng đó giống như một thành phố phát triển quanh một con sông. Agile cố gắng sửa điều này. Chúng ta chuyển từ mô hình thác nước (waterfall) sang các vòng nước rút (sprint) nhưng vẫn giữ các lần bàn giao. Chu kỳ nhanh hơn, nhưng các trạm vẫn y nguyên.
AI đã xóa bỏ những khoảng cách kỹ năng đó chỉ trong vài tháng. Nhưng sơ đồ tổ chức vẫn đứng nguyên tại chỗ.
Tôi đã là một người đa năng suốt sự nghiệp của mình. Chưa bao giờ chọn một “làn đường” cụ thể. Ở mỗi công ty, tôi chỉ tìm vấn đề quan trọng nhất và lao vào giải quyết nó, bất kể đó có phải là công việc của mình hay không. Trong phần lớn sự nghiệp, điều đó giống như bơi ngược dòng.
Nhưng giờ thì không còn vậy nữa.
Không có startup tăng trưởng nhanh nào mà tôi biết chỉ tuyển quản lý sản phẩm hay chỉ tuyển người làm marketing nữa. Họ muốn những người thích mày mò.
Người làm marketing đó? Cô ấy đang ở trong Claude, tìm hiểu xem lần triển khai gần nhất đã thay đổi điều gì, tự xây trang đích, viết nội dung quảng cáo, và khởi chạy chiến dịch trước khi về nhà. Không yêu cầu công việc. Không bàn giao.
Kỹ sư thì phát hành tính năng, tạo video ra mắt, thiết lập các tác nhân AI để kiểm tra mã nguồn, và chịu trách nhiệm cho mọi thứ xảy ra sau khi nó được đưa lên hệ thống. Không ai bảo họ phải làm như vậy. Chỉ đơn giản là có một vấn đề và họ lao vào giải quyết.
Các startup giai đoạn đầu vốn luôn vận hành như vậy. Không ranh giới, chỉ có kết quả. Điểm khác biệt bây giờ là AI cho phép bạn giữ được sự linh hoạt đó ngay cả khi đội ngũ đã có 50, 100 hay 200 người. Những khoảng cách từng buộc các tổ chức phải chuyên môn hóa khi mở rộng quy mô đã biến mất. Những đội này chi nhiều tiền cho token AI hơn số tiền họ sẽ phải trả để tuyển thêm người.
Hôm qua tôi ở văn phòng cùng một nhà sáng lập trong danh mục đầu tư của chúng tôi. Anh ấy dẫn tôi xem một tính năng. Nghiên cứu khách hàng, thiết kế, viết mã, ra mắt. Tất cả đều do anh ấy làm. Tôi hỏi còn ai tham gia nữa không, và anh ấy chỉ cười:
“Tại sao tôi phải bàn giao? Tôi có toàn bộ bối cảnh.”
Câu “hãy chọn một làn đường” cần phải bị phá bỏ. Xây cái gì quan trọng hơn cách xây nó. Cuộc tranh luận giữa người đa năng và người chuyên môn từ đầu đã sai. Quyền làm chủ hay sự phụ thuộc — đó mới là câu hỏi duy nhất quan trọng.
Nhưng phần lớn mọi người vẫn không bước qua ranh giới đó. Tôi hiểu. Chức danh của bạn dần dần trở thành con người của bạn. Chạm vào lãnh địa của người khác khiến bạn cảm thấy sai. Và đúng, vài lần đầu bạn sẽ làm không tốt.
Nhưng một phiên bản thô bạn tự phát hành với toàn bộ bối cảnh trong đầu vẫn tốt hơn thứ gì đó được giao đến sáu tuần sau. Ba lần bàn giao là đủ để mọi thứ quan trọng bị mất đi.
Không ai cho bạn quyền bước qua ranh giới đó. Thậm chí các buổi đánh giá hiệu suất còn trừng phạt điều đó. Chúng ta cần ngừng tuân theo một hệ thống đã ngừng hợp lý từ nhiều năm trước.
Những công ty không sửa điều này sẽ mất những người giỏi nhất của mình vào tay những công ty đã làm rồi. Hãy cho họ không gian, tham vọng và mục tiêu khó, rồi xem điều gì xảy ra.
Dây chuyền lắp ráp của Ford là thiên tài của năm 1913. Sự cản trở giữa các trạm khi đó là có thật.
Nhưng sự cản trở đó đã biến mất. Và mỗi ngày bạn vẫn đứng yên ở trạm của mình, sẽ có ai đó không có chức danh của bạn, không cần sự cho phép của bạn, không có kinh nghiệm của bạn đang phát hành chính thứ mà bạn vẫn chờ để bàn giao cho người khác làm.